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    也經(jīng)常聽(tīng)人說(shuō)到精細(xì)化和粗放型，如果從企業(yè)生命周期角度看，初期偏粗放，然后再慢慢精細(xì)化運(yùn)作，比如質(zhì)量控制流程

    企業(yè)很小的時(shí)候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一種約束。這體現(xiàn)在上下班考勤、權(quán)限分配、績(jī)效考核等等。
    說(shuō)說(shuō)績(jī)效考核吧，績(jī)效考核的本意是為了提升績(jī)效(提醒你哪兒需要改進(jìn))，但實(shí)際上，一般都成為發(fā)放薪酬和辭退員工的手段(員工一般都這么理解)。這在無(wú)形中就暗示了一種雇用關(guān)系，助長(zhǎng)員工的打工心態(tài)，還導(dǎo)致上下級(jí)間的隔閡、增強(qiáng)了彼此間的不信任。我覺(jué)得小企業(yè)對(duì)于某些崗位，完全可以放棄績(jī)效考核，特別是研發(fā)型團(tuán)隊(duì)。
    暗示這個(gè)詞很微妙，就像你不會(huì)給你的上司送禮物，而上司可以給你送小禮物，這暗示了一種等級(jí)關(guān)系：我認(rèn)可你的成績(jī)(反之，你不會(huì)用認(rèn)可這種詞對(duì)上司吧)。這談不上什么辦公室政_治，我只是覺(jué)得，作為管理者，一定要留意自己行為的側(cè)面影響。影響力，往往不是紙上或口頭上，而是在我們的行為中。

    流程化，是一個(gè)很美妙的詞語(yǔ)，因?yàn)閮?yōu)秀的大企業(yè)一般都是這么做的。流程化帶來(lái)效率的同時(shí)，必然要求分工明確，而分工明確往往就意味著組織要加人，而在企業(yè)創(chuàng)立初期加人是一件很艱難的事情。
    流程化的制定，本身就是一個(gè)漫長(zhǎng)的優(yōu)化過(guò)程，而且，不同的業(yè)務(wù)、人員規(guī)模，往往業(yè)務(wù)流程是不一樣的。
    為什么說(shuō)流程的制定是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程呢？就像你開(kāi)車上班，你要設(shè)計(jì)出一條最佳線路，也是需要不斷嘗試的。我的意思是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，不要一開(kāi)始就上嚴(yán)格的流程，等到業(yè)務(wù)處理出現(xiàn)效率瓶頸時(shí)，再一步步優(yōu)化。漸進(jìn)式改革，一般都比革_命好。